Temps de crise ? Le bon moment pour initier la communication interne !

Face à une forte houle, quand l’entreprise tangue dans la tempête, le recours à la communication interne est un réflexe naturel et salvateur. N’est-ce pas le moment de renforcer l’engagement, de souder les équipes ? Certainement ! Mais la puissance de la communication interne prend sa source par temps calme et cherche l’adhésion bien au-delà de l’engagement.

La une des journaux est claire : le monde est dans la tempête. Tout est compliqué et incertain, économiquement, politiquement, socialement, fiscalement. Comment faire face à un contexte instable quand on dirige une entreprise ? Quand on a la responsabilité d’une entreprise ? Si certains adoptent une stratégie d’attente voire d’immobilisme, beaucoup de chefs d’entreprise sont plus offensifs et cherchent à resserrer leurs équipes autour du projet, des ambitions, des objectifs communs. Il s’agit alors de renforcer l’engagement des collaborateurs pour résister à la crise qui s’annonce ou qui est déjà là. Mais attendre le dernier moment pour déployer une communication interne comme relai des actions de l’entreprise, c’est à la fois un peu tard et confondre engagement et adhésion.

Un peu tard !

L’appel aux équipes passerait par une communication verticale, top-down, comme l’on dit. Le chef parle. C’est son rôle. Il communique, il informe, il dirige, bref, il galvanise ses troupes (collaborateurs) et ses officiers (managers) face à l’adversité.

Or la posture du chef militaire charismatique haranguant ses troupes est aujourd’hui épuisée et ne fonctionne plus… dans la plupart des entreprises. Pourquoi ?

Parce que la communication interne doit se cultiver verticalement, mais également horizontalement entre les équipes et en diagonales pour provoquer le dialogue à tous les niveaux. On ne peut plus compter sur une armée de relais managériaux, fidèles et obéissants qui transmettront sans défaillance les ordres du chef… si l’entreprise n’a pas cultivé l’habitude de l’échange générateur de confiance, de clarté et de respect.

« Il faut abandonner les modes managériales ou les proclamations abstraites. L’axiome qui veut que « tout ce qui a été dit, décidé ou affirmé sera fait » notamment relève de l’irresponsabilité d’un Ponce Pilate. »[1]

L’habitude des conversations internes se construit en premier lieu dans la récurrence. Elle est nécessaire au bon fonctionnement de l’entreprise d’abord parce qu’elle s’assure que la stratégie est comprise et appliquée. Les boucles de rétroactions chères au regretté Edgar Morin garantissent l’enrichissement de la stratégie par les acteurs et la compréhension du terrain par les dirigeants.

Ensuite, l’habitude de l’échange active les capteurs que sont les collaborateurs. Capteurs internes du bon fonctionnement, de la cohérence, de l’efficacité. Capteurs externes de perception de l’évolution du marché, des clients, des prospects, des parties prenantes externes.

Cette habitude se construit lentement et par temps calme pour créer la confiance entre les acteurs de l’entreprise. Ces acteurs que François Dupuy aimait tant sonder et qu’il définissait comme « intelligents, responsables, souvent rationnels et parfois émotifs mais certainement pas limités à la recherche égoïste d’un avantage immédiat. »

C’est le lien avec l’adhésion, une idée forte, qu’il faut privilégier à la notion d’engagement.

Ne pas confondre engagement et adhésion.

En matière de communication interne, mieux vaut éviter de confondre information et communication. L’information transmet efficacement un message, des faits, des chiffres, un calendrier… Si elle est publiée au bon moment, l’information est utile, au moins pour combler un vide et réduire les incertitudes. Mais si l’information peut, conjoncturellement, contribuer à l’engagement concret des collaborateurs envers un plan d’actions, elle ne suffit pas à en susciter l’adhésion.

« Il n’y a pas d’entreprise sans patron et pas de patron sans leadership. Ce sont des métiers si durs qu’il faut être capable de décider et de trancher car c’est le patron qui prend le risque et s’interroge sur le bien-fondé de ses choix. Une fois la décision prise, il faut susciter de l’adhésion pour que tout le monde suive. Je crois au leadership d’adhésion. Pas solitaire. »[2] 

François Dupuy relevait le caractère humain, rationnel ET émotionnel des acteurs de l’entreprise. Si l’engagement repose sur la raison, l’adhésion trouve son moteur principal dans l’émotion, l’enthousiasme, l’envie, parfois mâtinée de crainte, de participer à un projet qui nous dépasse et nous emporte.

Peut-on imaginer susciter l’adhésion et l’enthousiasme par une communication interne uniquement top-down ? Non, il faut raconter et écouter, informer et échanger, dire et se taire pour entendre ce que les acteurs voient et ressentent. C’est à ce prix que les entreprises les plus performantes continuent d’avancer, de se transformer pour faire face aux tempêtes, en s’étant préparées par temps calme.

Mais existe-t-il un temps calme pour l’entreprise ? Assurément non ! Il est donc toujours temps d’initier une communication interne incarnée par toutes les parties prenantes de l’organisation, riche de ses échanges et de ses acteurs : dirigeants, managers et collaborateurs.

Yann Jolivet – Directeur Associé Rumeur Publique Inside

yann.jolivet@rumeurpublique.fr

 [1] François Dupuy in Lost in management. Éditions Point. 2010.

[2] Jean-Marie Mesier, Président fondateur de Messier & associés. La Tribune dimanche, 24 mai 2026.

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