Dirigeants et conseils d’administration : RÉVEILLEZ-VOUS ! 

« La communication des entreprises ne peut pas rester simplement une action du management, elle devient fondamentalement stratégique ! »

Dominique Turcq est convaincu que le management, et les managers, ont besoin de se réinventer dans un monde où l’entreprise, la vie privée, la société sont destinées à être dans une symbiose permanente et qu’il vaut mieux le voir sous un angle positif.

C’est un chercheur prospectiviste en management. Sa carrière se situe au carrefour du monde académique – il a été enseignant permanent à HEC, à l’ESCP et à l’INSEAD -, du monde du conseil – il fut directeur associé chez McKinsey & Company -, du monde de l’entreprise – il fut directeur général stratégie monde du groupe Manpower -, et du monde administratif – il fut conseiller au ministère du Commerce extérieur, au ministère de l’Industrie et au Commissariat au Plan. Il a accumulé une grande expérience internationale.

Le centre de recherche et de conseil qu’il a créé, le Boostzone Institute est spécialisé sur les implications managériales des nouvelles technologies, des évolutions politiques, économiques et sociétales.

Dominique Turcq répond aux questions de PRISMES à propos de son dernier ouvrage « Dirigeants et conseils d’administration : réveillez-vous !  Vous êtes hors-sol face aux exigences du XXI^e siècle » (Éditions EMS – 2024).

PRISMES : Pourquoi, selon vous, les dirigeants et les conseils d’administration sont-ils hors sol par rapport aux exigences du XXI^e siècle ?

Dominique Turcq : La raison la plus fondamentale, en fait la plus évidente et la plus compliquée, c’est ce qu’on appelle en psychosociologie l’effet Piaget. Jean Piaget[1] a démontré que nous continuons à voir le monde comme il était quand nous étions jeunes adultes, étudiants, etc. mais qu’on ne voit pas comment il a changé depuis.

Or, la plupart des dirigeants, surtout les membres de conseils d’administration, ont très largement plus de 55 ans. Leur âge n’est pas un problème en soi mais ils continuent souvent à voir le monde comme il était il y a 25 ans. Ils sont passés à côté de nombreuses choses qu’ils n’ont pas vues et dont ils n’ont pas une conscience aiguë. Ils en ont une connaissance plus intellectuelle. Ils savent bien qu’il y a un réchauffement climatique. Ils savent bien que la Chine n’est plus le pays émergent qu’elle était dans les années 80, évidemment, ils y sont même probablement allés. Mais, au fond d’eux-mêmes, se trouvent encore beaucoup de réflexions basées sur la société, le monde, la géopolitique d’il y a 20 ou 25 ans.

Ne faisons pas de caricatures, tous les administrateurs ne sont pas restés dans les années 80. Mais dans l’ensemble, c’est pour moi la raison principale d’une déconnexion avec les enjeux d’aujourd’hui.

La deuxième raison est un problème d’information.

Chacun d’entre nous doit fournir un travail colossal pour se tenir au courant de ce qui se passe dans la société, pour essayer de comprendre ce qui se passe dans la tête des ados, pour essayer de comprendre ce que veut dire le réchauffement climatique, pour essayer de comprendre la géopolitique et ses évolutions. Or, les dirigeants d’entreprise et les administrateurs sont des gens très occupés. L’un des problèmes des gens très occupés, c’est qu’ils n’ont pas le temps de s’informer suffisamment et notamment de lire. Il y a un manque d’information. Il y a peut-être aussi, quelques fois, chez certains un manque de curiosité. J’avais, par exemple, été effaré de voir le WWF organiser des sessions de formation sur l’environnement à l’Assemblée nationale pour les nouveaux députés, et qu’en fait, très, très peu de gens y avaient assisté. C’était ouvert, c’était gratuit, c’était sur place. Finalement, très, très peu de députés étaient venus écouter, comme s’ils n’avaient pas besoin de s’informer. Je vois beaucoup de dirigeants qui pensent ne pas avoir besoin de se former ou de s’informer. Ils forment leur personnel, mais eux-mêmes ne se forment pas.

« J’interviens régulièrement auprès de dirigeants de Comex et de board. Et je suis souvent effaré, de leur manque de connaissances de certains grands enjeux d’aujourd’hui. »

Enfin, on peut ajouter une troisième raison : ces dirigeants se reposent trop sur leur intuition. Quand j’entends le membre d’un Conseil d’Administration dire « c’est mon intuition qui me guide dans les décisions », je suis effaré. A-t-il bien réfléchi à la valeur de son intuition ? Qu’est-ce que vaut notre intuition ? C’est quoi, notre intuition ?

Notre intuition est basée sur notre expérience. Est-ce que notre expérience est adéquate par rapport au monde d’aujourd’hui ? Si j’ai géré des activités internationales il y a 20 ans, est-ce que, franchement, je peux prétendre comprendre les activités internationales d’aujourd’hui ? Non ! C’est très dangereux, l’intuition, elle est parfois bonne, mais seulement parfois.

Effet Piaget, manque d’information et surestimation de la valeur de l’intuition, voilà les trois principales faiblesses de beaucoup d’administrateurs et dirigeants face aux exigences du monde d’aujourd’hui.

PRISMES : Quelles sont ces fameuses exigences si importantes et spécifiques au XXI^e siècle ?

DT : Nous vivons dans un siècle qui nous demande beaucoup de choses, et notamment, de revoir les fondements même de notre environnement économique.

Prenons un exemple banal. Pour les économistes classiques, Smith, Ricardo, Marx, qui sont encore aujourd’hui des références, les ressources de la Terre étaient infinies et gratuites. On voit bien que c’est absurde aujourd’hui.

Pour eux encore, la Terre était un filtre extraordinaire. On pouvait tout rejeter dans la mer et dans l’air, ce n’était pas un problème. On sait bien que c’est aberrant de penser ça aujourd’hui.

Donc il faut revoir nos conceptions classiques. Notamment sur l’environnement, mais aussi sur des enjeux économiques, démographiques, politiques d’aujourd’hui. En politique et en géopolitique, les derniers mois nous ont gâtés ce n’est donc pas la peine de donner des exemples.

En démographie, par contre, beaucoup de dirigeants vivent encore dans l’idée qu’il faut produire plus parce qu’on va être de plus en plus nombreux sur terre. La bombe démographique qu’on a connue au XX^e siècle, qui nous a fait passer d’un milliard sept à huit milliards d’humains en un siècle, c’est du passé.

Notre population mondiale est stable, à un petit milliard près d’ici la fin du siècle. Le grand enjeu du XXI^e siècle, ce n’est pas la croissance démographique, c’est le vieillissement de la population et sa répartition. Le vieillissement, parce que notamment dans les pays développés, on va vivre très vieux, de plus en plus vieux avec une diminution de la population.

La répartition des populations sera dans vingt ou trente ans fondamentalement différente de celle qu’on a connue il y a encore vingt ans.

Par exemple, l’Inde va dépasser 1,5 milliard d’habitants d’ici la fin du siècle. Ce serait une grave erreur stratégique de ne pas s’intéresser de très près à l’Inde. L’Inde va être le pays dominant dans la deuxième partie du XXI^e siècle, c’est évident.

La Chine en revanche va voir sa population baisser de 1,3 milliard aujourd’hui à 600 millions à la fin du siècle. La Chine va avoir des problèmes considérables, mais parce qu’elle produit aujourd’hui la moitié du produit industriel mondial et a atteint un degré très élevé d’industrialisation, elle pourra s’en sortir mais avec beaucoup de difficultés et grâce à un marché intérieur qui ne sera pas forcément aussi porteur que le gouvernement chinois pourrait le souhaiter.

Le Japon perd un million de personnes par an, l’Allemagne va être sur la même voie. Ce sont des défis économiques, démographiques, sociologiques, géopolitiques considérables. Quand on sait ça, qu’on l’a compris, on ne peut plus gérer aujourd’hui une multinationale comme on la gérait hier. 

Je ne vais pas rentrer dans le détail de toutes ces forces, mais nous devons faire face à des enjeux majeurs que beaucoup de dirigeants ne comprennent pas véritablement et dont ils n’anticipent pas les implications futures. Le réchauffement climatique en particulier, beaucoup n’en ont pas encore compris les conséquences concrètes et pourtant on les voit tous les jours. Ces conséquences vont pénétrer la conscience de nombreux dirigeants à travers l’augmentation des primes d’assurance… quand il sera trop tard.

PRISMES : Dans votre introduction, vous faites un parallèle très intéressant pour comprendre les vingt années qui viennent de se passer. Vous proposez de se replacer en 1925 pour essayer d’anticiper les vingt années à venir d’ici 1945. Est-ce que les dirigeants d’aujourd’hui sont vraiment plus aveugles que les dirigeants de l’époque ?

DT : Je dirais que les dirigeants actuels ne sont ni plus, ni moins aveugles que ceux de 1925. À l’époque, on pouvait avoir conscience de gros bouleversements depuis 1905, avec une méga-guerre, des changements technologiques majeurs, absolument majeurs : l’aviation, le téléphone, l’automobile qui explose, la radio, bientôt la télévision…des changements absolument majeurs pour la société et la politique.

Mais personne ne prévoyait une deuxième guerre mondiale dans les quinze ans. On ne voyait pas les bouleversements sociaux et géopolitiques.

Je me sers de cet exemple surtout pour faire prendre conscience que le monde a toujours été compliqué et il y a toujours eu une forme d’accélération. Surtout, ne nous imaginons pas qu’aujourd’hui c’est beaucoup plus compliqué qu’avant. De nombreux phénomènes d’aujourd’hui sont absolument prévisibles.

Prévoir ce qui va se passer en matière d’environnement et de démographie, franchement c’est très facile. Il n’y a rien de mystérieux en la matière.

C’est un peu plus difficile à propos de certaines technologies. L’IA, parce qu’on a du mal à la maîtriser, à comprendre jusqu’où vont aller ces développements. Le quantique, parce qu’on ne sait pas très bien quand et comment ça va passer d’une progression lente à une véritable explosion.

La biologie est une variable fondamentale du XXI^e siècle, on en est vaguement conscient mais très peu de gens travaillent vraiment sur les implications à 20 ans ou à 30 ans, même à 10 ans d’ailleurs.

Par exemple, nous voyons bien l’arrivée en permanence de nouveaux médicaments. La lutte contre le cancer progresse énormément et on sait qu’on va probablement éradiquer certains cancers dans les dix prochaines années. Les implications sur l’espérance de vie, les besoins de santé des personnes, la qualité du travail, etc. sont gigantesques.

Les manipulations génétiques sur les animaux, les plantes et les humains, ça a des implications considérables. Les capacités à modifier l’ADN, à créer de nouvelles protéines, à augmenter à la fois la qualité de la vie et sa longueur auront des conséquences majeures. Notre débat sur la retraite est complètement à côté de la plaque aujourd’hui, parce qu’on va vivre encore plus vieux et encore en meilleure santé.

On a besoin de procéder à un changement profond de système alors que celui dans lequel nous vivons et pensons est encore fondé sur des éléments du XIX^e et du XX^e siècle.

PRISMES : Vous insistez beaucoup dans le chapitre 12 sur le rôle de la communication de la part des entreprises pour expliquer, partager un certain nombre de décisions. Qu’entendez-vous par là ?

DT : C’est un enjeu particulièrement intéressant.

« La communication des entreprises ne peut pas rester simplement une action du management, elle devient fondamentalement stratégique et demande une attention vigilante de la part du CA. »

Il faudra pour cela que le Conseil d’Administration dispose de plus d’informations sur les flux de communication, ait plus de moyens de comprendre ces flux et puisse intervenir quand des enjeux stratégiques seront en cause (image de marque par exemple).

Il y a un travail d’écoute qui n’est pas toujours fait aujourd’hui, notamment au niveau des conseils d’administration.  Ne sous-estimons pas le poids du CA dans une entreprise. Ce n’est plus du tout la caricature d’une simple chambre d’enregistrement comme on avait autrefois avec un buffet bien arrosé offert par le président. Dans le monde d’aujourd’hui, le Conseil d’Administration doit assumer de vraies responsabilités. Il faut donc qu’il écoute. C’est le point principal de mon livre. Il faut aussi qu’il encourage la communication de l’entreprise.

On voit bien aujourd’hui un problème de motivation de pas mal de gens parce que le récit proposé par l’entreprise n’est pas très motivant. Il n’existe pas beaucoup d’entreprises pour lesquelles des gens rêvent de travailler. En même temps, le rôle même du travail, le rôle social du travail a changé. Il y a une nouvelle relation au travail et les entreprises rencontrent beaucoup de difficultés à communiquer, pour enthousiasmer les gens qui y travaillent et ceux qui pourraient les rejoindre.

Je vais plus loin avec la communication dans le livre. Je souligne la relation du CA avec le lobbying. Quel type de lobbying faut-il faire ? Comment communiquer auprès des consommateurs et des décisionnaires ? Demain, la réputation de l’entreprise sera mise en cause, notamment à cause de l’évolution de la justice et de la jurisprudence. La communication vers l’extérieur, et notamment le lobbying, devient un élément stratégique qui concerne le board.

« Il faut passer de la RSE palliative à la RSE stratégique, concilier les objectifs économiques et sociétaux de l’entreprise dans une seule et même stratégie de création de valeur. »

Dans les révolutions sociales et sociétales actuelles, dans la société, je constate la montée de ce que j’appelle le tribunal social : les lobbys positifs, les lobbys qui défendent l’environnement, les juges, le droit, sont en train de dire : « attention, le mensonge ou la dissimulation ne sont plus des options pour les entreprises, il faut arrêter de raconter des salades, de faire comme si de rien n’était, voire de travestir des études scientifiques comme l’a fait l’industrie du tabac pendant des années. »

Le board n’a plus le droit de dire « je vous laisse faire, faites ce que vous voulez » et s’en laver les mains.

Il est urgent de réconcilier l’entreprise avec la Société ; on ne peut plus accepter les discours de mascarade, ni même se contenter de « bonnes actions », il faut passer de la RSE palliative à la RSE stratégique, concilier les objectifs économiques et sociétaux de l’entreprise dans une seule et même stratégie de création de valeur. Ceci requiert une vision neuve, ouverte au monde et à ses réalités, et un authentique engagement.

Je recommande la plus grande vigilance sur ce que dit et communique l’entreprise. Et c’est aussi une responsabilité du board et de ses administrateurs.

PRISMES : Pensez-vous que le rôle de l’entreprise est aussi d’éclairer les publics, d’expliquer et pas simplement de se justifier, d’expliquer parfois les difficultés, les enjeux et de hiérarchiser un certain nombre de facteurs stratégiques ?

DT : Il y a évidemment un enjeu de hiérarchisation. Si mon entreprise produit du plastique, elle va devoir évoluer, ça prendra du temps, il faudra hiérarchiser les changements, les séquencer. Il faut l’expliquer étape par étape. Même chose pour le pétrole, on ne va pas s’arrêter de consommer du pétrole, et donc d’en produire, du jour au lendemain. Mais certains usages sont aberrants aujourd’hui ou sont sous-taxés comme le transport aérien, il y a un vrai problème qu’il ne faut pas éluder. Ça ne changera pas du jour au lendemain, c’est vrai, mais il ne faut pas non plus faire comme si ça n’existait pas.

Il y a un exemple que je trouve très intéressant, ce sont des renoncements qui ne sont pas causés par l’environnement, mais par des exigences sociales, politiques ou d’opinion publique. Par exemple, c’est le cas de la chaîne de pharmacie CWS qui, aux Etats-Unis, en 2014, a dit on ne peut pas vendre à la fois des cigarettes, du tabac et des médicaments. Ils ont décidé d’arrêter la vente de tabac. C’est un board qui a choisi de mettre sur la table un vrai problème éthique, et de prendre la décision difficile de renoncer à une part non négligeable de chiffre d’affaires, de marge et de trafic en magasin. Il a fallu du courage là aussi pour hiérarchiser les facteurs, placer l’éthique et la cohérence au-dessus du business à court terme.

À l’avenir, nous allons assister à des renoncements comparables. Et ce sera probablement au board de décider.

« Les administrateurs doivent donc non seulement laisser de côté leur intuition, se former et s’informer, se préoccuper de la communication de l’entreprise et surtout s’armer de courage. »

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[1]            Jean Piaget, né le 9 août 1896 à Neuchâtel et mort le 16 septembre 1980 à Genève, est un biologiste, psychologue, épistémologue et sociologue suisse connu pour ses travaux en psychologie du développement et en épistémologie à travers ce qu’il a appelé l’épistémologie génétique (ou structuralisme génétique).

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